◆刘文伟简介
全国政协委员，天津市河北区政协副主席，农工党天津市委副主委。曾任天津美伦医药公司总经理、天津中新药业隆顺榕制药厂厂长、天津中新药业集团股份有限公司总经理。现任天津达仁堂京万红药业有限公司总经理。
“很多人说老字号要做大，我反而觉得最重要的是要做得更长久。”
在刘文伟看来，一定是命运的神奇力量，推动他进入中医药行业，与“中华老字号”结缘的。
“就是个意外！”不仅父母的行业离中药材差十万八千里，自己从小也高大健壮，罕有能与药材“打交道”的时候；小时候对老字号的认识，最多是手里的泥人张与嘴巴里的桂发祥。
不过，事实上，人生就是这个走向。在中医药与老字号的交汇点，在承接传统文化与现代商业的特殊领域，刘文伟一工作就是几十年，他说自己幸运，能传承过去也能面对未来。而他身上，也恰好有一种连续而强韧的气质，贴合他所从事的行业。
虽然，也不见得能说得清，这种韧性是他天生就有，还是几十年的工作带来的。
破釜沉舟的“救火队员”
冬天的北方，基调灰冷。位于天津西青区的达仁堂京万红药业，主建筑上红色的招牌字体，有种穿透冰冷静穆的醒目明快，似乎也在表达着企业的活力。刘文伟到这家企业当总经理，是2007年的事。当时的他，已在药香中沉浸了30年———
1977年，天津小伙刘文伟在天津二机局机械工业学校刚学完两年的维修钳工。这种体力劳动他擅长，身体本来就强壮。
没生过什么毛病，小时候对他来说，见到药的机会简直比见到肉还要少。学了钳工却被分配到药材公司，人生跟药材关联起来，着实意外。不过他无论如何也想不到，这一简单的随机分配，让他与药材行业达成的，更是几乎一生的契约。从此，大大小小的药丸、或浓或淡的药香、深深浅浅的药水，就成了刘文伟生活和工作里最重要的组成。
“来京万红前，我给大家的印象更多是强势，而且做事很急，很容易把自己孤立。”
眼下在厂里的刘文伟，与员工穿着一样磨白的蓝色工服，与人对话时眼神里会有征询意味，主动与路过的员工打声招呼，甚至会主动关心员工活动室里的3D眼镜是不是还有电池，关起每一扇路过的门……眼前的他，实在难以直接与强势专断、急躁冒进画等号。不过随着他“救火往事”的不断回放，那些故事，似乎也成为确认他说法的明证。
1993年，天津药材公司10年轮岗打磨后，组织上立马给了刘文伟一个“难啃的骨头”———到一家由中方和新加坡共同投资成立的合资公司，美伦医药。
“难啃”在于，企业合资的背景没有使它一鸣惊人。相反，缺少真正的领导核心，让企业从1986年成立开始，就始终难以摆脱年年亏损的境地。不到6年时间，公司已连换三任领导。
甚至当时，美伦已经沦落为到河北白沟去卖小熊玩具，缝上药袋，宣传具有暖胃等功效。在深思熟虑之后，刘文伟决定，还是要从擅长的领域入手，利用从前积累的资源和人脉，扛起制药大旗。
唯一让刘文伟庆幸的是，当时手里还有个叫做“速感宁”的中西复方制剂。当年7月8日，到美伦报到。从这一天起，刘文伟就以近乎军令状的方式，启动了重塑“速感宁”的“百日工程”：在100天时间里，跑完这一品种的所有审批、生产程序，进入终端销售市场。在当时，这不仅在美伦内部被指为是天方夜谭，即使是在天津市医药业界，也完全不被看好。
“但企业已经没有退路，不进行一次破釜沉舟式救赎，未来难以想象。”100天，刘文伟不仅在预期时间内跑完了药物上马的所有繁复手续，而且还促使很多公司预订了产品。
因为对困境的良好应对能力，因为破釜沉舟的勇气，当时的刘文伟已变身“救火队员”，名声在外。
2000年5月30日，刘文伟又接到一个电话，来自天津市医药局组织部———中药制药厂面临严重的经营困难，要让刘文伟去扭转颓势。
“活不问轻重，钱不问多少”，第二天，只要求“做得了决策”的刘文伟就风风火火地去天津中药制药厂报到了。
情境比想象中更糟糕。在面临年度严重亏损的情况下，厂里仍然在给员工涨工资。这种逆市场规则的行为，让刘文伟倍感担忧。于是，还没把位置坐热、没把员工认全的刘文伟，就开始了大刀阔斧的改革。
他首先确立“市场给我们发工资，而不是厂长发工资”的原则，随后掀起全员降薪举措，一时引起了很大非议和不解。刘文伟也坦言，那时自己的言行确实有激进之处，而且“着急”，尤其是在改革方面。自然有利有弊，员工不满，原来的领导班子也不满……而后，他还力主恢复了中药制药厂的老字号“隆顺榕”，操盘品牌运作。
后来，几乎是复制美伦经历，刘文伟一手促成“桑菊感冒片”的成功，救活了老字号隆顺榕。“有能力的人调控市场，没能力的人被市场所操控。”员工们原来的不解，也渐渐转化为对“对市场洞窥颇深”的刘文伟发自内心的支持。
守护老字号品牌精髓
天津达仁堂京万红的前身，是达二药业。这家药厂拥有与北京同仁堂、广药集团同样悠久的历史，与北京同仁堂“乐家老铺”同祖同宗，一脉相承，同为乐家老铺的承袭者。但与现在比起来，2007年刘文伟刚接手时候的企业，无论在品牌知名度、企业管理各方面，都不尽如人意。
10年发展打磨，如今的京万红已经有了自己独特的品牌标识和发展路径。聊起过程中的传承与创新，改变与进步，刘文伟感受已是太深。
“老字号跟一般的现代企业还是有区别，不能把重心完全放在盈利上，它的核心在于屹立不倒的金字招牌”，刘文伟提到去年9月视察时的一个所见，在杭州的胡庆余堂，有“戒欺”一匾，正是当时商人对“诚信”推崇的缩影。
在刘文伟看来，这不是说教，更像是一种自律，在中药这个特定载体上，启迪人的崇高，规范人的道德。“中药得以治病救人，而弘扬中药文化的精髓，对当下构建和谐安康的社会，不啻为一贴良方。”在他看来，胡庆余堂的“诚信”文化就是中药老字号的共同精髓，是所有能流传至今的老字号的一致追求，当然也是他的追求。
几年前，供应商知道京万红要启动感冒药生产的时候，很多人来找过刘文伟，表示他们有打粉后的赛加羚羊角粉可以供应——赛加羚羊角是贵细药材，也是感冒药里不可少的成分。但是没见到羚羊角本身，就意味着风险，意味着中药成分表里“赛加羚羊角”的说法，存在欺骗的可能。
“那就多花几十万元，从中国药材公司进一个整角。”刘文伟固执地以远远高于粉的价格，守住“戒欺”两字。药材公司的供应经理对刘文伟说，“你们现在这个料的标准，是我在国内药厂见到的最高等级。”
这个评价对刘文伟来说，很是受用。他欣慰于自己和企业对底线的坚持，也格外享受别人对企业诚信的满满肯定。
“如果说诚信是立企之本，那么百年如一的品质，是老字号的强企之基。”刘文伟回忆，因为对诚信的“苛求”，自己到京万红之初确立的重要任务，就是先不计成本，对王牌产品进行系统、持续的质量升级和改造。
2008年，药厂通过设备改造，实现了工艺优化，使搅拌、炸料更充分，并增加了冷却成膏工序，解决了历史遗留的分层、色差、颗粒感等问题，使京万红软膏膏体更加细腻，细度达到前所未有的100目以上，稳定并提高了产品疗效。“其实这不见得是大家能够立刻感受到的，但这是我们做药的用心和良心。”
当时，企业效益还不是太好，刘文伟还“极富远见”地坚持，每年再多花几十万元，对另一个王牌产品痹祺胶囊进行升级，换成外资企业普遍选用的苏州胶囊——这种胶囊体，以100%纯骨胶作为原料，崩解时限短，且弹性、韧性、均一性都比较好，能使药物更快溶解到病灶，只有一个“贵的毛病”。不过，时间也终于回报了这种对品质的苛刻，在2010年、2011年国内相继曝出一些空心胶囊铬超标的问题，刘文伟和他身后的京万红，能够一如既往守住品质，平顺度过。
谈到品质，刘文伟说的是“问心无愧”，是企业的“问心无愧”，也是他的。他也感慨一家老字号企业的祖训，是多么宝贵而值得坚守，“修合无人见，存心有天知”，“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”……
然而，老字号虽不同一般企业，但说到底还是企业。老字号企业要赢得未来，就必须要在保证品质不变的前提下，改变传统观念、传统经营模式，靠创新去对接市场。曾有“主动引导市场”豪言的刘文伟，对此也确信不疑。因此，他也在提升品牌认知、宣传品牌文化创新经营模式、现代企业文化建设等各个方面，努力改革作为。
在振兴企业药酒文化方面，刘文伟就迈出了一些颇具创新意识的步伐。药厂一隅，一个古色古香的药酒文化坊就是例证。2009年，凭借着企业在传统药酒制作上的历史底蕴和深厚基础，他萌生了把药酒车间改建成药酒博物馆的主意。一路花费心力，一座集药酒酿制、文化，中医药文物收藏，参观者品购一体的药酒博物馆一步步建了起来。作为全国唯一一家药酒方面的博物馆，它以“先发优势”，真正实现了文化传播和市场营销无缝对接———2011年，企业风湿液销售收入即同比增长65.8%，国公酒销售收入同比增长161.9%……药酒的销售，一下子就起了势！
在企业文化方面，刘文伟也心得颇多。作为一家老国企，京万红药业原来有些“问题员工”，也有很多陋习。在刘文伟来企业之前，企业领导甚至要把车单独放在一个存车场，因为如果放在一起，会经常有员工去“主动划车”；地处郊区，有些员工说话总是张口就骂；企业里痰迹很多……要求职工告别陋习，刘文伟也是花了不少心思，“不能光罚款，而是得想一些更能直达人心的方法。”于是，员工吐痰，刘文伟就去给员工发卫生纸，接着吐，他就带头去擦。刘文伟怎么也没想到，从前那个强势的自己，也会有这种“大转弯”。
刘文伟用包容、关怀和认可这些颇为“人性化”的做法，收到了远比批评和无视更为有效的结果。省级、国家级“模范企业”、“和谐企业”等名头也纷至沓来，感染着这个曾经的老国企里每一位员工，大家也因此更有存在感，以厂为家，干劲十足。
“一定要想办法调动员工的潜能，激发员工的善意。善意的人才会感恩，才愿意付出，才会换位思考。”总结时，并没有管理学科班经历的刘文伟，还出乎意料借用管理学大师彼得德鲁克的理论，解读自己在企业管理中的作为。“这么多年企业管理者做过来，也知道学习的可贵。”
诚信、品质、创新……一家老字号企业的品质，刘文伟都总结到了。不过，也有他没总结到的，也正是他本身所代表的，一个了解老字号灵魂、善于学习懂得现代管理学理论、并能从市场实践中进一步总结真知、懂得变通的管理者。
“掌门人”的理智
因为在“老字号”企业管理方面的丰富经验，2016年9月，刘文伟作为全国政协“中华老字号品牌质量提升情况”委员视察团中的一员，到湖南、浙江，深入走访了十几家老字号企业。视察中，他表现出的理智，最让人印象深刻。
期间座谈会上，在大家对老字号发展规划的探讨愈发深入，也存在意见分歧的时候，刘文伟有感而发，“很多人说老字号要做大，我反而觉得最重要的是要做得更长久。”他建议建立老字号企业退出机制，确实举步维艰的老字号，也不要勉强其非要背着民族品牌的包袱实现更大的发展不可……
作为一家中药老字号企业的“掌门人”，作为一个曾经争强必胜的企业管理者，现今的刘文伟似乎已超脱于一个企业管理者对于做大做强的执念，表现出不同寻常的理智。在他看来，这些理智，有一部分也正是来自于那些在企业发展研判和管理中“非走不可的弯路”——
作为烫伤膏为人所知的京万红软膏，在疮疡领域其实也有着良好疗效。刘文伟一度想，如果它在治疗糖尿病足上有显著疗效和特有优势，就可以力证中华医药治疗世界难症的独到之处，这将是开启京万红软膏功能拓展新路的钥匙。
于是，为进一步研究软膏在糖尿病足领域的治疗作用，刘文伟积极组建糖足研究专项工作组，组织相关专家探讨、参加专业会议，组织项目研究……从2012年起，各项研究进展顺利。
顺利的背后，也是困惑。因为我们缺乏经验，京万红药业没有把费用集中在结合典型病例的基础研究上，致使这种分散的研究虽然证明了京万红软膏在治疗糖尿病足上的有效性，却不能申报任何有关功能拓展的事项，也不能在医院进行有效的临床推广和应用。
谈到此，刘文伟不无遗憾，“毕竟花了不少钱，但没有达到预期，不是药不好，而是我们的方案设计有问题，走了很多弯路……这个事情不怪具体操作人，还是我没有把握好，因为太心急了，磨刀磨得不好，光惦记着砍柴了。”
说起对企业管理决策中的反思，刘文伟很是坦荡。
也正是因为在“做加法”中的失误，让他在面对一家老字号企业的发展时，有了更多的理智和审慎。
“如今我们更多是要做减法，专注所长。”在刘文伟看来，中药老字号企业，因为具备了良好中医药文化的先天基因，后天更要懂得“养生”。追求长寿，才能把老字号中承载的文化内核完整交付下一个百年。
“小，并不意味着不如人；小，也并不意味落后。大和小都是一种发展路径，都应该被理解鼓励和支持。”
希望“中药走出去”
在对京万红药业的管理上，刘文伟定位是“基业长青”。长青的前提，正是传承———重续京万红药业的中药文脉，并通过不懈的努力将之发扬光大。往前回溯，刘文伟“将中药发扬光大”的想法也已成形颇久。
2008年6月14日，英国广播公司网站有一题为《抚平中国地震的创伤》的文章，讲述了当英国整形外科医生瓦西姆·赛义德遇到一个在地震中失去一条腿的小姑娘，残肢涂了棕色中国草药的复合制剂，伤口已经12天，但没有出现感染迹象。而且，换药时小姑娘坐在床上看书，并不痛苦。这与他在巴基斯坦震后看到的情况完全不同：在那儿救治时，很多孩子要承受剧痛由医护人员取下绷带。这种药膏，正是京万红软膏。
欣慰之余，刘文伟也看到了外国人是如何面对这个疗效的，当时他想，外用药可能就是中药国际化的一个突破口。
因为中成药多为复方，很难像西药那样解释清楚每一种物质在治病中起到的具体作用，再加上欧美发达国家设置的“绿色贸易壁垒”等原因，我国中药国际化之路一直困难重重。
借鉴针灸这一中医国际化的有效方式，刘文伟认为，破解中药“没有突出优势”的难题，应该利用中药外用药的独特疗效，使中药外用药成为我国中药国际化的突破口。
2012年成为全国政协委员后，这一想法也成为刘文伟在政协平台上建言的重点。《关于支持中药外用药率先“走出去”、主推中药国际化进程的提案》、《以中药外用药为引领，加快中药国际化步伐的提案》……一系列提案，也成为他在政协平台上持续多年的“中国梦”式鼓与呼。
其他围绕中药的提案，还涉及中医博物馆设立、规范中药材和中药饮片市场等方方面面的问题。“其实追根溯源，就是想要从各方面推动我们中药行业能有序发展。”
这种坚持，在刘文伟看来，不仅仅是因为身在这个行业，还有几十年来不断加深的对中医药的感情，“中医药文化背后，是一套完整的，中国独有的世界观体系，是中国传统文化的集大成者。在民族复兴的历史使命中，中医药文化的传承，将发挥重要作用。”
除此之外，残疾人养老、失独家庭养老也是他关心关注的话题，这些话题来自身边的朋友，也来自他个人和企业参与的各种慈善活动，“全国政协是一个更宽阔的平台，我应该在这个更高更大的平台上反映我看到和感受到的困难与困惑，这是我作为政协委员的意义。”
不过，因为2016年的视察调研，刘文伟也觉得，“是时候总结一下老字号药企管理经验，提出一些针对性建议了。”所以关于2017年全国两会提案，刘文伟也已早早打好了腹稿……
